АМЕРИКАНСКАЯ "ДИЗЕЛЬНАЯ ЭВОЛЮЦИЯ" - 2
ALCo против EMD
Почти двадцать лет назад один мой старый знакомый, известный «бумажный» архитектор, чьи работы приобретены целым рядом уважаемых европейских музеев (поверьте, это хорошее доказательство его «известности»), высказал мысль о том, что все мы живем в эпоху вторичных ресурсов. Сказано это было в ситуации, когда в силу обстоятельств нам с ним довелось участвовать в «авантюре» по разработке (только не смейтесь!) рекламной стратегии для только что созданной биржи вторичных ресурсов. Биржи одно время были в большой моде и вырастали друг за дружкой из развалин «закромов родины», как грибы после дождя. Когда я, удивившись, попросил его пояснить мысль, он сказал, что нам выпало жить во время, когда ничего принципиально нового с человечеством произойти не может. Все возможные события и идеи в том или ином проявлении уже имели место в прошлом, в истории. Надо сказать, что мой собственный дальнейший опыт неоднократно подбрасывал мне доказательства его правоты.
Вот и в этот раз получилось так, что мне не пришлось самому писать обещанного более полугода назад продолжения статьи об истории становления дизельных локомотивов в Соединенных Штатах Америки. Оказалось, что это сделал другой человек намного раньше меня и несравнимо лучше. Я случайно нашел его работу, перевод текста которой будет приведен ниже. Предлагаю всем еще раз как бы заново познакомиться с очень поучительным, на мой взгляд, примером недавнего прошлого. Тем, кто читал первую статью, как я надеюсь, будет небезынтересно взглянуть на уже знакомую историю с другой точки зрения. Тем более, что высказана эта точка зрения крупнейшим американским специалистом в области истории железных дорог, причем всерьез, без скидок на «популяризацию», и это, по моему скромному мнению, особенно ценно. Поэтому я намерен ограничить свое участие в подготовке этого материала только переводом и постановкой в текст некоторого количества иллюстраций, которые мне удалось разыскать. Поскольку уровень автора обязывает, остается надеяться, что у меня получится.
ALCo против EMD
Полное название: «Корпоративная культура и маркетинг в американском локомотивостроении: отношение AmericanLocomotiveCompany и Electro-MotiveDivision к развитию дизельной технологии».
Альберт Чурелла
Опубликовано в журнале BusinessHistoryReview, том 69, номер 22 (от 22 июня 1995 г.) стр. 191
Альберт Чурелла получил ученую степень по истории бизнеса в университете штата Огайо в 1994 году. В его диссертации на тему «Влияние технического прогресса на корпоративные стратегии: Развитие дизельной технологии и американская локомотивостроительная индустрия в XX веке» рассмотрены подходы шести компаний к использованию рыночного потенциала больших дизельных железнодорожных локомотивов. В настоящее время доктор Чурелла является старшим преподавателем истории в университете штата Огайо.
COPYRIGHT 1995 President and Fellows of Harvard College
Юбилейная брошюра ALCo, выпущенная к столетию компании (1848 – 1948 гг.) Титульный лист (слева), страница с портретами президентов ALCoc 1901 по 1948 годы (в центре), и внутренняя страница задней обложки с логотипами железных дорог – заказчиков компании (справа)
Поздней осенью 1945 года Джозеф Эннис, старший вице-президент American Locomotive Company (ALCo), давал интервью корреспонденту журнала Railway Age, ведущего специализированного издания в железнодорожной индустрии. Компания Энниса в тот момент входила в число двухсот крупнейших промышленных корпораций Соединенных Штатов. Она имела большие заслуги перед правительством, обеспечивая американскую армию артиллерией и танками, столь необходимыми для победы в только что выигранной войне. Кроме того, ALCo давно заслужила репутацию поставщика железнодорожной техники самого высокого класса. Когда корреспондент задал Эннису вопрос, какие локомотивы, по его мнению, потребуются американским железным дорогам в перспективе, он заявил, что «в будущем будет возрастать роль… паровых локомотивов». Однако, всего через три года, в 1948 году ALCo выпустила свой последний паровоз. А к 1969 году компания оказалась полностью вытеснена и из бизнеса по производству дизельных локомотивов.
Первый в Америке сложный сочлененный паровоз (Mallet) формулы 0-6-6-0, построенный ALCo для Baltimore & Ohio в 1904 году
В чем причина столь грандиозного просчета? Почему руководители ALCo так грубо ошиблись в оценке рынка локомотивов, продолжая при этом искренне верить, что деятельность их компании отвечает потребностям клиентов? Если менеджеры ALCo демонстрировали выдающиеся способности, управляя бизнесом в условиях постепенных изменений спроса, то почему эти же самые менеджеры оказались в такой степени не готовы к выполнению своих функций в условиях революционных изменений? И почему, в конце концов, ALCo позволила вытеснить себя из локомотивостроительного бизнеса двум компаниям, которые за свою историю не построили ни единого паровоза – General Motors и General Electric?
Производственный комплекс ALCo в Шенектади (штат Нью-Йорк) в 1899 году
Тот же комплекс в 1930-х годах. Аэрофотосъемка
В течение 1920-х и 1930-х годов, пока ALCo царствовала на рынке строительства паровых локомотивов, Electro-Motive Company (EMC) из едва заметного производителя мотовагонов выросла в компанию, доминирующую в индустрии дизельного локомотивостроения. В какой-то момент она стала Electro-Motive Division (EMD) – специализированным подразделением корпорации General Motors. Какие же факторы позволили этой маленькой фирме, весь штат которой еще в 1925 году состоял из пяти служащих, подорвать могущество ALCo, несмотря на масштабы бизнеса и прибыльность последней? Означает ли это, что горстке менеджеров, руководивших EMD в ранний период ее становления, удалось, тем не менее, заложить фундамент будущего господства в индустрии производства дизелей, или же успех пришел только тогда, когда компания была поглощена и вступила во взаимодействие с управленческой структурой GM?
На маленьком и некачественном снимке изображена первая штаб-квартира EMC
в Кливленде (Огайо), какой она была сразу после основания компании в 1922 году
Определение «корпоративная культура», используемое далее, обозначает комплекс убеждений, позиций и ценностей руководителей компании, пути формирования этих убеждений на основе образования и личного опыта, а также влияние, которое все эти личностные факторы оказывают на результативность принимаемых решений.
Эта статья посвящена сравнению корпоративных культур ALCo и EMD с точки зрения вхождения обеих компаний на рынок дизельных локомотивов. Корпоративные культуры двух производителей в своем формировании и развитии шли очень разными путями. Надо отметить, что ни одна из них не может быть по существу признана «лучшей», нежели другая. Несмотря на это, корпоративная культура EMD, построенная на опыте работы основателя компании в зарождавшейся в начале XX века автомобильной промышленности, доказала свое более полное соответствие задачам дизельного локомотивостроения. В частности, эта корпоративная культура признала основополагающую роль маркетинга в качестве составляющей успеха бизнеса – ключевой его составляющей. Значительно более старая корпоративная культура ALCo, в свою очередь, проповедовала традиционный подход, в основе которого лежал принцип заказного мелкосерийного и штучного производства, издавна принятый в паровозостроении. С организационной точки зрения в рамках этой культуры основные бизнес-процессы во многом строились на долгосрочных личных связях производителей, заказчиков и даже конкурентов между собой. Парадоксально, но именно за счет близких рабочих отношений, налаженных всеми ключевыми участниками паровозостроительной индустрии, в отрасли долгое время отпадала необходимость в развитии систем формального маркетинга. И это в свое время помешало ALCo эффективно бороться с предложенной EMD стратегией «обхода» тех руководителей железных дорог, которые были стойкими приверженцами паровых локомотивов.
При определении моделей конкуренции в локомотивостроении различия в корпоративных культурах двух компаний, особенно в области их подходов к маркетингу, значительно превосходили по важности любые другие факторы. У обоих конкурентов был доступ к сравнительно равноценным технологиям, необходимым для создания дизельных локомотивов. Финансовое могущество GM фактически не оказывало влияния на позиции EMD и не давало ей преимуществ. Несмотря на то, что GM купила EMC в 1930 году, корпорация почти ничего не инвестировала в свое новое предприятие до начала второй мировой войны. А к этому моменту EMD блестяще удалось «застолбить» для себя рынок, создать на нем «защитные барьеры» от вторжения конкурентов (автор использует термин “barriers to entry”). В период очень узкого «окна возможностей» (“window of opportunity” – так в американской деловой лексике обозначается наиболее благоприятный промежуток времени для выхода на вновь формирующийся рынок с целью обеспечения лидерства на нем в дальнейшем) в середине 1930-х годов EMC удалось воспользоваться всеми преимуществами «первой руки» (“first mover advantages”). Этого оказалось достаточно, чтобы обеспечить компании безусловное доминирование на рынке на последующие пятьдесят лет. В распоряжении ALCo были необходимые финансовые ресурсы, чтобы проделать то же самое. Но руководители ALCo оказались слишком медлительны в осознании того факта, что дизельные локомотивы превосходят паровые во всех отношениях. И это также явилось «продуктом» особенностей корпоративной культуры компании – некоторые из этих руководителей пришли к пониманию масштабов угрозы своему бизнесу от наступления дизельной технологии только тогда, когда речь шла уже о «выживании» ALCo лишь в качестве второстепенного производителя дизелей, но отнюдь не ведущего.
«Окно возможностей» появилось примерно в 1932 году – ко времени, когда техническое совершенство дизельных двигателей достигло того уровня, чтобы масштабный переход на дизельную тягу стал экономически оправданным. «Закрылось» оно в 1940 году, после выпуска EMD ее революционной модели грузового дизеля FT, принятой железными дорогами «на ура» и получившей самое широкое распространение.
Судьба Baldwin Locomotive Works и Lima Locomotive Works была подобна судьбе ALCo, только развязка наступила быстрее. Оба основных конкурента ALCo на рынке паровозостроения в разное время и при разных обстоятельствах начали производить дизели, но ни одному из них не удалось в итоге сохранить бизнес. Руководители Baldwin и Lima создавали в своих компаниях системы корпоративных ценностей, похожие на ту, которая лежала в основе деятельности ALCo. Во всех трех компаниях руководители сначала проигнорировали революционный потенциал дизельного локомотива, а позже, что оказалось еще более серьезной ошибкой, пренебрегли созданием маркетинговых механизмов, которые могли бы должным образом поддержать их переход от строительства паровозов к производству дизелей.
Современный специалист по истории бизнеса Джон Браун указывает, впрочем, что BaldwinLocomotiveWorks – главный конкурент ALCo – сама создала предпосылки для своего деструктивного развития еще в первом десятилетии XX века, то есть задолго до появления рынка дизельных локомотивов. Браун в 1992 году в университете штата Виргиния защитил диссертацию, посвященную деятельности Baldwin в период с момента основания компании в 1831 году и до 1915 года. Исследователь приходит к выводу, что к 1907 году BLWфактически утеряла приоритет технологического лидера в паровозостроении. И ситуация в дальнейшем только ухудшалась из-за усиления регулирования со стороны государства, а также из-за общего ослабления финансового положения железнодорожной отрасли. А ALCo удалось прийти к началу 1920-х годов в гораздо более благополучном состоянии, чем Baldwin.
Неспособность руководства ALCo привести ее корпоративную культуру в соответствие с условиями, которые диктовал развивающийся рынок дизельных локомотивов, имела самые драматические последствия. В 1917 году ALCo занимала 52-е место среди крупнейших промышленных корпораций в США. К 1948 году она оказалась уже на 145-м месте в этом списке и продолжила свое «падение» в последующие годы. Ни одна промышленная корпорация в истории американского бизнеса не теряла своих позиций в таких масштабах и столь быстро, всего за двумя исключениями, которыми явились Great Western Sugar и Willys Overland.
Для EMC ситуация была прямо противоположна. Доля рынка, занимаемая компанией, если принимать в расчет продажи всех типов локомотивов, выросла с 17 процентов в 1935 году до 66 процентов в 1940, немного снизилась в годы войны, но затем «подскочила» до 75 процентов в 1954 и, наконец, достигла самой высокой в истории отметки 89 процентов в 1957 году. В период между 1946 и 1959 годами GM получала усредненную ежегодную прибыль от своих вложений в EMD на уровне примерно 55 процентов. Минимальная прибыль от продаж для самой EMD в течение того же периода составила 11 процентов при среднем показателе в 20 процентов. В течение этих же лет ALCo четыре раза заканчивала год в убытках. В прочие годы ее прибыль от продаж не превышала в среднем двух процентов в год. За 1950-е годы в целом EMD показала 144 процента прибыли на вложенный капитал, в то время как ALCo – только девять процентов. В 1951-м году, который оказался одним из самых прибыльных за всю историю локомотивостроения, EMD добилась 269 процентов прибыли от вложений в капитальное строительство и производственное оборудование. В тот год аналогичный показатель у ALCo составил лишь 28 процентов, а Baldwin Locomotive Works по итогу года вообще получила убыток.
Внимательное изучение изменений в конкурентных взаимоотношениях между ALCo и EMD в условиях становления индустрии дизельного локомотивостроения создает весьма наглядную картину. Она позволяет приобрести более глубокое понимание того, каким образом новации в технике, обусловленные влиянием социальных и культурных течений, могут, в свою очередь, повлиять на успех конкретного бизнеса и на национальные экономические достижения. Если корпоративные менеджеры оказываются неспособны адаптировать систему ценностей своей компании к происходящим технологическим изменениям, успех бизнеса может обернуться полной катастрофой.
